Análisis FODA l Cómo Transformar Debilidades y Amenazas del Entorno en Fortalezas y Oportunidades para su Negocio

Utilice la Matriz FODA para el Análsis Estratégico de la Organización
FODA – Cuestiones a Considerar

En oportunidad que un cliente se encontraba realizando el análisis FODA (también denominado DAFO o DOFA) de su negocio surgieron algunas cuestiones que creo que deben considerarse para que este realmente sea de utilidad.El análisis FODA es una matriz donde se exponen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que resulta una herramienta relevante a la hora de establecer estrategias.

La clave para su formulación es la capacidad que se disponga a fin de evaluar los factores internos y externos de la organización.

Básicamente, la matriz se conforma por un listado de realidades y suposiciones que se encuadran en los parámetros mencionados siendo lo más importante el poder determinar de qué forma el contexto puede impactar o impacta sobre el ente, como compensar y tratar de revertir las debilidades y las amenazas convirtiéndolas en fortalezas y oportunidades.

Es un documento de gran valor para toda empresa y parece algo sencillo, no obstante, resulta muy común encontrar que muchas empresas (sobre todo las PyME) carecen del mismo aún cuando éste podría salvarlas del desastre.

Visto esto, en aquellas que sí lo tienen, se presentan deficiencias y fallas en la formulación que reducen o anulan toda o parte del aporte que pudiera generar.

A fin de evitarlos le acerco un listado de los más comunes.

– De Categorización de las Situaciones

Aunque pueda parecer extraño uno de las mayores deficiencias que se visualiza es el error en la clasificación de las distintas situaciones en los apartados correspondientes. Así se clasifican erróneamente en “oportunidades” cuestiones que son “fortalezas” o a la inversa y también se ve igual confusión señalando como “amenazas” a otras que son “debilidades” y viceversa.

– De Análisis de Situación

Otro típico error se presenta en el análisis estratégico de situación (estudio de las variables controlables y no controlables del contexto interno y externo). La verdad es que a los efectos de hacer una buena labor se requiere del aporte interdisciplinario, pero aún no disponiendo del mismo y dedicando el tiempo de análisis apropiado, puede realizarse con un nivel suficientemente bueno.

El error suele plantearse en la definición de las variables que se encuentran bajo la influencia de la organización y las que no revisten tal carácter. La claridad de criterio al respecto permitirá saber hasta que punto se tiene un control relativo de la variación futura de éstas o no. Fallar en ello puede implicar el estar confiado en el devenir y control de una variable que en realidad puede jugar en contra de la organización con resultados inciertos o nefastos.

– De Focalización y Miopía en lo Económico

Dentro de este tema también se suele caer un error de gran relevancia cuando se interpreta que las variables a considerar son solo las de tinte económico-financiero. Un entorno puede verse alterado sustancialmente por una infinidad de variables y estas deben ser sopesadas adecuadamente.

Desde cuestiones vinculadas con el clima, pasando por los avances tecnológicos, situaciones de política nacional o internacional, regulaciones, hasta aspectos propios de la psicología social todo puede afectar el normal funcionamiento de la empresa en su estadio actual o en su futuro.

– De Racionalidad Exacerbada

Este error esta relacionado con la excesiva racionalidad y creencia que un sistema empresario se vincula más con una máquina que con un ser vivo. En este encuadre solo las variables “hard” justifican ser consideradas dejando de lado todas las “soft”.

Este es un típico error que surge como defecto profesional en los egresados de carreras duras como la ingeniería, química, física, etc. donde el mundo de lo tangible, demostrable, calculable y racional reinan por sobre aspectos psicológicos, emocionales, sentimentales, motivacionales, etc. y que en definitiva son por los cuales las personas son lo que son y logran proezas muy por encima de cualquier proyección lineal.

– De Optica

Tal cual le pasa a las madres cuando hablan de sus hijos, se suele sobrevalorar la realidad de la empresa como si lo vivido entre sus paredes sea la única verdad con un absolutismo extremo. Así las fortalezas de la organización son consideradas muy por encima de las debilidades y amenazas cayendo en un análisis egocéntrico y soberbio que no permite considerar a la realidad como tal y que solo consigue debilitar aún más a la organización e incapacitarla frente a los riesgos futuros que atenten contra ella.

– De Prioridad

Toda descripción de un cuadro de situación enumera características o situaciones que tienen un significado potencial positivo o negativo en el desarrollo futuro del negocio. Aún así, como el lógico suponer, no todas revisten igual de importancia en cuanto al impacto de las mismas en dicho devenir. Un error bastante común es ver listados donde en un mismo nivel de importancia se detallan situaciones de diferente trascendencia.

Esto origina confusión y el desgaste de energía y tiempo en analizar y potencialmente dedicar recursos a cuestiones de importancia relativa o de discutible consecuencia mayúscula.

– De Tiempo

Al igual que en la conformación de un sistema presupuestario, la definición del horizonte (tiempo) resulta fundamental.

En el FODA, cuando no se define con claridad la temporalidad del análisis se esta propiciando un error típico que es la enumeración de situaciones con potenciales desarrollos e impactos en tiempos disímiles lo que implica un cuadro estratégico absolutamente distinto al posible.

– De Pasividad

Muchas de las empresas que llevan a cabo la matriz FODA, cometen el grave error de suponer que una vez hecho la tarea se ha cumplido.

El FODA es una herramienta y como tal su valor esta directamente ligado a la aplicación de esta. Cuando el análisis queda en una carpeta no solo no tiene valor sino que implicó la pérdida de muchas horas valiosas de los más altos responsables de la firma, por ende, desde el simple cálculo del costo horario hasta la determinación de la posible renta que esta gente podría haber generado en igual tiempo, todo lo aplicado ha sido un terrible despilfarro de recursos.

Una vez confeccionado el listado de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se corresponde definir las estrategias que surgen de la articulación de estos cuatro grandes capítulos.

FODA – Ejemplo:

==> Fortalezas

• Abundante capital de trabajo
• RRHH capacitados y motivados
• Misión y objetivos claros
• Procesos de control eficientes
• Alta tecnología
• Posicionamiento de marca y producto

==> Oportunidades

• Demanda insatisfecha
• Posibilidades de exportar
• Desarrollo nuevos productos

==> Debilidades

• Falta de planificación
• RRHH escasos en cantidad y calificación
• Problemas de Logística y distribución

==> Amenazas

• Bajas barreras de ingreso (competidores)
• Potenciales sustitutos
• Aparición de productos importados
• Uso de materias primas no renovables
• Legislación restrictiva

El FODA no puede ser una enumeración estática de supuestos sino, es un elemento que conlleva la definición de estrategias y la aplicación de estas en la realidad empresaria.

Así de la combinación entre las “fortalezas y las oportunidades” se originas las estrategias de ataque u ofensivas. De la combinación entre “fortalezas y amenazas” se definen las estrategias defensivas.

De las “debilidades y oportunidades” vemos las estrategias adaptativas y de las “debilidades y amenazas” tenemos las estrategias de supervivencia.

Por último, si bien lo he mencionado tangencialmente, el mayor desatino que se observa es que no se confecciona, analiza y aplica con la intensidad que la PyME requiere.

Quizás sea por falta de capacitación, hábito, por imposición de lo urgente antes de lo importante o simplemente desidia pero de cualquier manera lo cierto es que el 80% de las PyMEs fracasan dentro de los 5 años de fundada (en Sudamérica del 50 al 75% lo hacen en los primeros 3) y el 90% no llega a los 10 años y en la Argentina; “sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% al 5º año”.

Hay muchos factores que definen el porqué de estos guarismos (ver el art. “Por qué mueren las PyME Parte I y II”) no obstante, cabe preguntarse si el llevar a cabo este tipo de análisis no podría hacer que su empresa supere los mismos.

Pregúnteselo y si tanto le importa su empresa…obre en consecuencia

Y si tiene alguna duda al respecto o por otro tema de su actividad empresaria, escríbame a dca[email protected] y con gusto le responderé a la brevedad.