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Organigrama de una Empresa | Cómo Crear Estructuras Flexibles que Optimicen sus Recursos Humanos

Organigrama de una Empresa: “Cómo Crear Estructuras Flexibles que Optimicen sus Recursos Humanos ”

La Importancia de la Organización Empresarial que Defina Qué Hacer y Quién Debe Hacerlo

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Autor: Octavio R. Lara Martinez

Docente y Autor. Asesor Tesis de Educación Superior y Plan de Negocios en México y Sudamérica. Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Mexico

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Los Sistemas de Organización.

Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y así cumplir con el curso de acción fijado con las metas propuestas.

Este trabajo trata de las estructuras organizacionales por las que están constituidas las empresas. Los diversos tipos de organigramas, la gran importancia que tienen los organigramas en ellas, porque como sabemos los organigramas son el enlace, la conexión de todas las áreas funcionales del organismo social. En otras palabras son el mapa de toda empresa, ya que plasma la división jerárquica y distribución de delegación.

El propósito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles jerárquicos, los diversos tipos de funciones, las líneas de comunicación, de autoridad y responsabilidad, dependiendo del tamaño y giro de la empresa.

La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado numerosos cambios alrededor del tiempo, pero diversos factores económicos y sociales como la globalización, su administración debe favorecer la adaptación a nuevas tendencias del mercado mediante estructuras flexibles que permitan ser mucho mas competitiva. (Englehardt y Simmons, 2002)

De acuerdo con Paez (2002), una estructura organizacional en la empresa debe partir de la claridad de sus objetivos operacionales y ser un facilitador que permita el logro de estos mediante la adecuada coordinación de los recursos humanos, financieros y materiales.

La define también como el conjunto de las funciones y las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación. Según Guillermo de Haro (2005) la importancia de la estructura organizacional se encuentra en que esta nos ayuda a definir que se debe hacer y quien debe hacerlo.

La estructura es una de las bases de la organización como proceso de administración. Una buena estructura permitirá una mejor integración y coordinación de todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograra un mejor aprovechamiento de los recursos que a la larga puede hacer una empresa mas eficiente.

Es por eso que es importante que como empresa sepamos cuáles son los diferentes tipos de sistemas de organización para ver cual se adecua a nuestra organización e implementarlo.

Con base en lo anterior, e interesados por la aplicación del presente tema en la entidad, nos hemos dado a la tarea de describir que es un sistema de organización, sus tipos y la importancia de implementar una adecuada estructura organizacional en cualquier empresa, con base en la literatura existente, además de realizar una investigación de campo, la cual nos arrojara datos sobre si las empresas en la actualidad utilizan un sistema de organización o bien es dirigida de una forma empirica.

La organización es un subsistema del sistema administrativo, la función de la organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.

La organización es una red de líneas de autoridad y responsabilidad deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los recursos e instrumentos para mantener su posición.

La organización promueve la colaboración y negociación de un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organización.

La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organización mejorando así las funciones de activación y control del gerente.

Importancia de la Estructura Organizacional

  • Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
  • Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social.
  • Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
  • Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
  • Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
  • Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.
  •  Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.
  • Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.
  • Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.
  • Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.
  •  Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.
  • Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.
Los 4 Aspectos Específicos que se refieren a la Organización:

1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.

2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.

3.- Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.

4.- La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice cómo y quién va a hacer cada cosa y cómo la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

Los Cinco Propósitos Básicos de la Organización son:

1.- Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios constantes.

2.- Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura de la organización describe el marco de la organización. Diseño de la Organización:

Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente.

Tipos de Sistemas de Organización

Organización Lineal o Militar  

  • Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

  • Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.  No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
  • Es claro y sencillo.
  • Útil en pequeñas empresas.
  •  La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

  • Es rígida e inflexible.
  • La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
  • No fomenta la especialización.
  • Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Ejemplo:

Organización Funcional o de Taylor

  • Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

  • Mayor especialización.
  • Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
  • La división del trabajo es planeada y no incidental.
  • El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
  • Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

  • Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
  • Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
  • La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Lineo- funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. 

Organización Staff

  • Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Criterios para Diferenciar Línea y Staff:
  • Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.
  • Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
  • Tipo de Autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del Staff son:

  • Servicios.
  • Consultoría y asesoría.
  • Seguimiento.
  • Planeación y control

Ventajas:

  • Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
  • Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

  • Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
  • Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
  • Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización Matricial

  • Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.


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La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden.

El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Ventajas:
  • Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
  • Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
  • Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
  • Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
  • Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
  • Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
  • Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
  • El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
  • Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organización Divisional

  • Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentacion.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-director general de la empresa.  La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización de resultados.

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada división.

Ventajas e Inconvenientes:

Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal:

  • Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
  • Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si
a comparamos con organizaciones independientes.  Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.

Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.  La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos.  Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

Organización por Comités

  • Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo:  Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo:  Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia:  Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo:  Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

  • Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
  • Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
  • Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
  • Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

  • Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
  • Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
  • En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización por Equipos de Trabajos

  • La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con
    a que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:

  • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
  • Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
  • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. 
  • El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. 
  • Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
    iderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: 
  • a)  Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) 
  • b)  Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) 
  • c)  Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

  • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
  • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
  • El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

Organización Virtual

  • La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas Competitivas de los Sistemas Virtuales

  • La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:
  • 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 
  • 2) Mejora la eficiencia organizativa. 
  • En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
  • Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

  • Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.  A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
  • Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
  • Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador.
  • Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de
    os objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
  • En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
  • Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
  • Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

Organización por Redes

  • Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales:

  • El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de Construcción del Modelo o Servicio

  • Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera
    a estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se
    leva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid
Por la Coordinación Horizontal de los Equipos
  • Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar
    a diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende.
  • Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en
    a compañía con la estrategia a seguir.
  • La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
  • Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.
A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red?
Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de
as organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,

Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la Innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.

Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones.

El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional.

Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestión de la información.
Presentado por los estudiantes de Ingeniería Gestion Empresarial: Carlos Christian Cruz López, Rafael Antonio De la Torre Jamangape , Astrid Gómez Navarro y Miguel Angel Trejo Toala , del Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México.


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